Как сократить заработную плату и не потерять компанию?

<На ваши вопросы отвечает Василий Павлов, генеральный директор,

ведущий специалист консалтинговой компании HR-group

 Этот вопрос волнует многих руководителей предприятий, особенно в сфере малого и среднего бизнеса, где каждый человек на счету, по-своему уникален, и его уход может сильно ослабить рыночные позиции компании. Сложности обычно возникают потому, что проблема затрагивает одновременно экономическую и психологическую стороны отношений работодателя и работника, и решения, удовлетворяющие одним или другим требованиям, чаще всего носят взаимоисключающий характер.

Сокращение базовой (фиксированной) части компенсационного пакета, как и сокращение персонала, следует рассматривать в качестве крайних мер, когда все другие возможности уже исчерпаны или не дают необходимого эффекта.

В контексте подобных задач очень важное значение имеет сложившийся в коллективе климат, степень вовлеченности сотрудников в процесс выработки тактических решений и наличие эффективных вертикальных каналов обмена информацией. Если менеджмент компании обособляется и предпочитает «рихтовать миссию» за закрытыми дверями, следует ли ему рассчитывать на готовность коллектива идти на жертвы ради неясных целей? Логичным следствием такого отношения будет недоверие сотрудников и нарастание нервозности, вызванное неопределенностью.

Несмотря на множество нюансов, определяющих выбор правильной тактики поведения руководителя при сокращении зарплаты, мы можем дать несколько общих советов, которые будут полезны в любой ситуации в любой компании и позволят минимизировать возможный негативный эффект. Одновременно с этим мы рекомендуем быть готовыми к тому, что не все сотрудники согласятся с предложенными мерами и предпочтут покинуть компанию. Каждый человек имеет право на выбор.

Наиболее эффективной моделью, требующей, однако, наличия определенных условий, является вовлечение сотрудников компании в процесс выработки решений. Для этого нужно сформировать «команду антикризисных изменений», в которой разрабатываются, обсуждаются и получают одобрение согласованные проекты решений и мероприятий. Обязательно включите в команду менеджмент, ключевых сотрудников, неформальных лидеров, авторитетных специалистов и активистов, если нет возможности охватить весь коллектив. Если в ходе экономической оценки и планирования антикризисной программы станет очевидно, что крайних мер не избежать, вам придется обосновать их, чтобы члены команды самостоятельно пришли к такому же выводу, что и вы. Так вы сможете заручиться их поддержкой и содействием, поскольку они будут осознавать сопричастность к этому решению, понимать его мотивы и сами найдут нужные слова, чтобы обосновать своим коллегам необходимость временно затянуть пояса потуже.

Вторая модель основана на личной активности руководителя без вовлечения сотрудников в процесс выработки решения. Она механистична и может быть применима лишь в компаниях с устойчивой культурой, благоприятным климатом и в компаниях, где руководитель обладает весомым авторитетом и является признанным лидером. Идея модели заключается в личном доведении руководителем информации о готовящихся изменениях до сведения сотрудников на общих собраниях и в процессе личного общения.

Независимо от выбранной модели мы рекомендуем выполнить следующие действия:

* подготовьте обоснование антикризисных мер и проранжируйте их. Снижение зарплаты поставьте на предпоследнее место перед сокращением штата. Сформулируйте четкие задачи центрам прибыли и затрат;

* если всех перечисленных мер недостаточно, определите границы снижения фонда оплаты труда по каждому подразделению в зависимости от их роли и вклада в создание потребительской ценности конечного продукта компании;

* в каждом подразделении определите ключевых сотрудников, чей уход из компании является критичным для основных видов деятельности;

* подготовьте план изменения системы мотивации, определите риски последствий снижения базовой части у ключевых и остальных сотрудников, увеличивайте зависимость совокупного дохода от эффективности труда. Мы советуем снижать зарплату по компании в примерно схожих пропорциях, чтобы не было кратной разницы, например, одним сотрудникам на 10%, а другим на 30%. Лучше, если разница не будет превышать 15-20%, например, 10 и 12%;

* подготовьте презентацию пакета антикризисных мер или продумайте устное обоснование. Если избежать снижения заработной платы не удается, обоснуйте свое решение тем, что все другие меры исчерпаны или не дадут нужного эффекта;

* информируйте сотрудников об антикризисных мерах посредством групповых и личных дискуссий. С ключевыми сотрудниками имеет смысл провести личные встречи.

При любой тактике действий старайтесь соблюдать два простых правила:

* уважайте права сотрудников, дайте им возможность и время, чтобы сделать осознанный выбор - принять новые условия или уйти без материальных потерь по вашей вине. Очевидно, что сообщать о сокращении зарплаты с текущего месяца в первых числах этого же месяца или, тем более, при выдаче очередной зарплаты, мягко говоря, неэтично. Мы советуем доводить информацию не позднее, чем за три недели до начала действия новых условий;

* начинайте общение с сотрудниками с хорошей информации. Постарайтесь подобрать и обыграть события в жизни компании и роль своих коллег в этих событиях таким образом, чтобы задать положительный тон общения. Позитивно настроенные люди легче воспринимают плохие новости и более рассудительны, тогда как депрессивно настроенные люди более склонны к агрессии и импульсивным, слабо мотивированным поступкам.

Позаботьтесь о том, чтобы в компании, несмотря на все сложности, постоянно был комфортный и, в разумных пределах, доверительный психологический климат. Если вы добьетесь этого, решать многие социально острые вопросы станет на порядок легче, снизится риск возникновения конфликтов и нежелательных последствий. Ничто так не укрепляет волю к победе и готовность преодолевать возникающие трудности, как чувство локтя и взаимное уважение. И не стесняйтесь все изменения начинать с себя - станьте примером, ведите за собой. Разумнее чем-то пожертвовать в краткосрочной перспективе, чем в долгосрочной начинать с нуля.

Уважаемые читатели! Свои вопросы из области управления персоналом, менеджмента и маркетинга присылайте на адрес: vopros@delpressa.ru